以激情文化燃烧激情人生

           ——记广东超华科技股份有限公司财务总监王旭东

　　广东超华科技股份有限公司财务总监王旭东到超华科技的时间虽然还不到一年，但却获得了肯定和赞誉，他的“激情文化”管理和公司的机制体制融为一体，极大地调动和激发了每一个的凝聚力和创造力，使公司迸发出更大的活力和张力，使公司又好又快发展。现在，公司的整体执行力比以前提高了50%以上，今年1至9月实现业务收入和利润比去年同期增长了100%。

      生于1975年的王旭东毕业于上海财经大学，是中国注册会计师协会非执业会员，澳大利亚注册会计师协会会员。1998 年至 2000年在深圳大华会计师事务所担任审计项目经理，2000 年至 2002 年在金蝶软件（中国）有限公司担任审计经理，2002 年至 2004 年在深圳华人汇利实业发展有限公司担任高级财务经理，2004 年至 2009 年在深圳市新长安传媒有限公司工作，历任财务部总经理、总裁助理、营运总监、总经理等职，2009 年至 2011年担任百安居（中国）区域财务经理。

      从王旭东的从业经历可以看出，他所从事过的公司都是当前国内知名企业，这说明他不仅业务精通而且管理经验丰富，是财经界的“香饽饽”。但他对自己加盟超华科技说得很直接也很真实：他到超华科技公司来一看人二看公司，看到公司的董事长、总经理都是充满激情无比上进的人，有理想有智慧有人情味，善于用人善于谋划善于创新，是值得信任的人，是愿意跟他干事的人；而超华科技敢于超越科技梦想，争做华夏电路先锋，行业优势非常明显，经过一番努力，一定会成为中国PCB王国，自己和越来越多投身超华科技的外地人一样，为能到超华科技这样优秀的公司上班而到高兴、自豪，为能为超华科技继续做大做强做名贡献己力而感到责任重大、使命光荣。

      精瘦强干的王旭东外表文静，内心却是激情四射的人，他认为一个人一个企业一个地方要成就事业，最重要的是充满激情充满创造，深圳如此，泗洪如此；阿里巴巴的马云如此，凤凰卫视的刘长乐如此；苹果的乔布斯如此，微软的比尔·盖茨亦如此……他认为“激情文化”管理要使企业达到这样一种理想的状态：每个员工都是企业的主人翁，工作不是为了提职加薪、邀功请赏，而是一种自觉自愿的行为，即使老板和同事没有看到，也要努力把事情做好。

      为了让“激情文化”管理模式有效而实用，王旭东在公司董事会的策划部署下，把激情文化与公司企业文化一脉相承，与公司体制机制融会贯通，使公司的管理制度更加健全、完善、富有活力和创新力。他把“激情文化”管理模式细分为“三大文化”：标杆文化、项目文化和改善文化。

    “标杆文化”就是人人都做好员工，人人都出好成绩。一方面，超华科技公司为各级管理人员创造条件学习先进管理经验，找准行业标杆指标，找出差距和不足，制定整改措施，追赶标杆；另一方面在企业内部“树标杆”，通过开展“明星员工”、“优秀班组”等评比活动，在个人之间、集体之间形成一种比学赶帮超的工作氛围。特别重要的是，在推行“标杆文化”的同时，公司通过健全完善制度，重新科学调整利益分配，奖勤罚懒，体现“激情文化”。公司对每个事业部都进行独立核算，并定出核算的具体细化指标，指标不仅要求明明白白，而且精确到位，绝对不允许项目中有如“其他”等含糊指标出现。然后由事业部制定内部考核指标考核每一个员工，做到事无巨细都权责分明，权责利挂钩。公司还通过企业文化的载体，开展“如果我是股东，我将怎么做？”、“如果我是董事长，我将怎样做好这件事？”等活动，营造积极向上的标杆管理氛围，推进企业管理绩效改进。通过建设“标杆文化”，使员工迸发盼发展、想发展、谋发展的激情，大大优化了公司的各种资源，大大提高了公司运营效率。“项目文化”就是用项目管理的方法推进“激情文化”，让所有员工围绕公司项目建设目标，主动参与效益文化、价值文化、责任文化、管理文化、和谐文化、品牌文化建设。公司把“项目文化”具体化，提出员工都可以向管理人员、公司高层提意见、建议，只要是好的意见建设都会被采纳，然后由提出意见、建议的人组成“项目小组”来组织实施“项目文化”。通过“项目文化”建设，员工成为公司最重要的资源，激发了他们的创新创业激情。如有员工提出公司每月应对账管理存在缺陷，每月要2人18天且准确率不高，于是公司以“项目文化”的管理方式进行改进，使每月对账1人10天就可完成，准确率大大提高。还有，有员工建议提高生产效率，10人完成100平方米的线路板任务可改由5人完成，公司推行这种“项目文化”后得到理想效果。公司提出“无功就是过”的“改善文化”，要求每个员工每月的业绩都要有所提高。通过“改善文化”的建设，公司各方面的执行力大大提高，以前公司主管审批要三天时间，现在提高到一天；以前员工对自己好像无关的事情不管不做，现在主动找事做。公司有个银行账户，长期无人管，每年被银行扣去各种费用达2000多元，“改善文化”实施后，马上有员工提出并很快被注销。像这样的事例还很多，“改善文化”已经渗入到公司每一个角落，改善变得非常简单、非常普遍，来自一个班组、甚至是一个员工，他只要有好的想法，只要他对生产现状不满想提高业绩，他都会催生他的“激情文化”主动去完成。

      王旭东，一个财务总监，他带给公司的不仅仅是财务监督管理，更是一种企业成长的理念，一种眼光，一种创造力，一种竞争力。也许，超华科技公司“激情文化”每走出一小步，可能就是企业发展的一大步。一个充满激情的企业，拥有一充满激情的员，而且培植出一套科学有效的“激情文化”管理模式，肯定能在发展的进程中走得稳、走得更远。

                                                                  （罗金良）